組織文化（風土）変革の成否をどの時期に問うか？

2011/06/09

昨夜、法政大学院の法政ビジネススクールでゲストスピーカーとして、いすゞ自動車の組織文化（風土）変革活動（1991年ごろ～1999年ごろ）の話をさせていただきました。

狙いは、インターナル・マーケティングを基礎枠組みとしながら、組織文化の創造、脱構築、再構築について、いすゞ自動車のケースから理解するという場でした。

私が関わった範囲での話、私の目で見えた景色での話です。

同じように組織文化（風土）変革に関わった人とは違うかもしれません。

今回の講演をきっかけに、久しぶりに活動をふり返ってみました。

その時に引っかかったのは、組織文化変革は成功したと言えるのか、評価はどうなんだろうということでした。

1994年あたりになると組織文化（風土）の変化を実感し、モノづくり革新も進み、設計開発のプロセスも変わり、部門間連携が強くなり、あちこちで自主活動が起こりました。1991年には経常赤字４７３億円の赤字だったのが、1994年には黒字浮上となりましたので、この時点で成功と見るという見方もあります。

また、1996年に６期ぶりの復配、この時点で組織文化（風土）変革が成功したと見る人もいると思います。

組織文化（風土）変革は、初期は否定・破壊から始まり、中盤にはあるべき組織文化（風土）の模索、そして新しい組織文化（風土）の定着と進んで成功と言えます。

私が関わった活動は、残念ながら「新しい組織文化（風土）の定着」という仕組みづくりのステージには入れませんでした。

そういう見方をすると成功とは言えない、やり切ったとは言えないということになります。

評価は未完成、三角。

どの時点で評価するかによって異なります。

ビジネススクールの学生の皆さんには、ありのままの話をさせていただきましたのでいすゞ独自の組織文化（風土）変革の効果と難しさを理解していただければ嬉しい。

今は、いすゞ自動車での上手くいったことと上手くいかなかった経験を活かして変化し続ける仕組みづくりを意識して支援させていただいています。

手塚利男

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カテゴリ：組織変革

組織力強化、組織風土改革、マネジメント変革、ギスギスした職場、人と人との関係、コミュニケーション、オフサイトミーティング